传统企业和电商企业、互联网企业,到底有什么不一样的地方

传统企业和电商企业、互联网企业,到底有什么不一样的地方,我可能更多的是从我的感受,和京东的配置上来谈。

互联网电商三段论

我们来看一下京东的成长速度,你会发现京东的曲线非常漂亮,它是一直在往上走,为什么呢?因为电商行业现在是一个蓝海,就是快速成长的行业。比如从零售来说,把平台内部水分挤掉后,京东2013年交易额在1255亿左右。这个数据其实不是说京东做得怎么好,而是这个风口比较好,2010年和2011年是一个很重要的拐点。

我们再看另外一个数据,就是京东的“活跃用户数”,我们截至到2014年第一季度活跃用户是4740万。现在京东已经跟腾讯双剑合壁了,这个过程之中,最大的好处就是我们用了它移动端的数据,我们现在已经是它的一级入口,跟它的游戏入口是并列的,是购物的入口。现在“618”的数据还没有统计出来,但是这个导流量非常大。微信每天2.7亿的人在上边,很有可能其中的5%-10%的人就进来。

电商有一个关键的点,不看投资回报,看的是流量、回笼数,你一上一千万,就意味着你这个产品能稳固到一年到两年。如果你的用户数几百万、十万,对手很快就会上来,一下就把你冲掉。

我对互联网电商的理解就是三段论,第一段是想方设法让用户数到千万级。在互联网上,打爆款或者是低价,核心是什么?就是要用户上来。我宁可亏,我也要把我的用户冲上来,一旦冲上来,我立刻就是属于千万级的门槛。

第二段就是黏住你的用户,让他成为活跃粉、铁杆粉,不定期的到你的网站上光顾一下,买点东西。第三段才开始谈收费,叫边缘产品收费,你不能拿主流产品收费,你主流产品一收费,人就跑了。所以京东的策略很清楚,不指望京东商城赚钱,当然体量到这么多的时候,其实我们有很多别的玩法来赚钱。

公司对金融业务的定位,就是金融业务要给京东未来贡献50%-70%的净利润。其实很好想象,如果是电商,京东每卖一件东西都是依靠车运,每件东西到你那头都是大量的成本在那里。但如果用程序赚钱,像QQ会员,你编好了程序,没有这些成本,不用这么维护,一年就给公司赚10个亿。所以说互联网金融为什么厉害,它是一种轻资产,它的净利润会更高一些。

京东将来最主力的就是两条线,一条线是通过POP平台、微店去把整个的全品类的方式覆盖到,这其实就是淘宝、天猫的模式。还有一个就是自营体系,PK的是沃尔玛、家乐福、国美、苏宁这些零售企业。

我总结一下,京东成长的过程当中,有一个最关键的能力,就是快速满足不同阶段用户强需求的服务能力。不知道大家有没有这样的经历,创业之初你对业务非常了解,但随着企业规模逐渐壮大,你发现你离客户越来越远,我见到很多的企业在这一点上有问题。京东一直强调对用户的深度的了解,通过对他们需求的分析,不断快速满足,比如现在我们提出夜间送,极速达,自提点,自提柜等一系列服务,这些使得京东迅速成长。

京东这样抓痛点

现在互联网所说的痛点、尖叫点、爆点,京东其实是抓住了。比如3C类产品有几大痛点,第一暂时出不了门,第二假货太多,第三价格虚高,京东可以在家里购物,再一个力保正品行货,还有一个是很厉害的,就是正规发票。

京东一开始做电商是赚钱的,到2007年、2008年,一拉风投就开始亏钱了,因为开始大量的投资物流、仓库这些基本建设,都是巨大的投入,连续亏了好几年,那是特别痛苦的过程,但是是为了后边能快速的成长。到了2013年,京东的目标是微盈利,开始赚一点钱,2014年上市。这背后其实是大量的资金成本在里头。

现在大多数消费者叫做脑残消费者,脑残现在已经是中性词,不是贬义词。脑残用户的特点就是不要跟我谈高大上的专业的东西,最好你给我的东西是很容易操作的,所以这就是一站式购物的初衷。我们就是从消费者的层面上去分析,该这么做我们就开始扩张品类,开始进图书,开始走大家电,就开始涉及到各个方面。其实这背后都有一个大势所在,而京东只是在很多关键点上踩对了。

最近我们也在研究一个事情,就是阿里、百度、腾讯主导的消费互联网以外的体系,叫产业互联网,它的体量和规模更大。如果中国能把这一块做起来的话,我相信中国超越其他强国应该会越来越快,现在政府已经意识到这样的问题。

在中国做电商,外资为何拼不过本土?

我们在做研究的时候发现,从全球的电商模式来看,大家对于货品及时送达不是最强的需求,但是在中国这种需求是很强的,这也是为什么亚马逊在中国老做不起来。在中国互联网行业里,外企全军覆没,因为中国的企业更了解中国的用户。

比如一个配送员给用户打电话,问对方在不在家,听说没在家,就说那我给你送到16楼吧。他为什么要送到16楼,因为用户的妈妈家在16楼,可见他对用户了解得非常透,临出门的时候问有没有垃圾,有就帮忙倒垃圾。我们的配送员,在北京正常大概能拿到6000块钱左右,赶上618和双十一,一万元以上问题不大,他们工作很辛苦,什么样的恶劣天气都要送到。

还有一个配送员,我们请他跟公司的白领和高管讲服务客户的过程,怎么样在8个月的时间,让一个客户从注册用户变成钻石用户,一年起码(消费)5万起,他怎么做到的呢?他说当时客户下了第一单,是买一个鼠标,发现这个单不够39元,需要加运费,就在客户端退。那天下着大雨,我一进门,他就说要退货,我同意退,用户一看雨这么大,就说别走了,避避雨,他们就开始聊,聊得不错。

过几个月又下单,配送员就变得很亲切了,说哥你的货来了。再过一段时间,用户给他发消息说,我要买一台电脑,你现在什么品牌的电脑(赠品)送得多,配送员变成咨询员、销售员了。

所以你会发现,他跟用户的关系已经不是简单的送货和收货了,而是已经很亲近了,京东的配送已经成为一张名片和品牌,整个服务特别好。因为京东整体来说,一方面他们的薪酬回报是可以,在行业里头是高端的,甚至比顺丰都不差,还有很关键一点,就是老刘对他们特别重视。

老刘有一个特点,对管理层很狠,但是对基层员工特别照顾,去年有一个高管培训,晚上吃饭时老刘对50位副总裁级别的人鞠了躬,他说我鞠躬一方面表示感谢大家,更重要的是替这些一线的员工给大家鞠躬,因为公司做不好,你们这些高管都能找到比现在更好的工作,因为你们能力都很强,但是这些配送员、仓库管理员就找不到比京东更好的工作了。从这件事,你可以看到老刘血液里面有很强的草根精神。

“拍桌子”背后的管理哲学

我重点谈下管理哲学,也就说老刘自己创造的“刘三角”。我们发现用户对电子商务就关心三点,产品是不是正品行货,价格是不是低,服务是不是又快又好。并且目前,价格依然是一个主要的因素,所以绝对不能指望京东的商城赚钱。

去年年底开总结会,老刘问CMO(首席营销官)今年目标是不是盈利,预估一下能赚多少钱,CMO说大概五个亿,老刘一拍桌子,赚那么多钱干什么,赶快做活动,你赚那么多钱,消费者就觉得吃亏了,一吃亏就不来了。所以你量大到一定程度、规模的时候,赚钱反而是很简单的事了。

后来我就品了,我发现老刘是一个活在未来的人,你团队的人可以想不清楚未来,但是你不能想不清楚未来,未来三五年,这个公司要做成一个什么样子,你画面要很清楚。像乔布斯为什么能把诺基亚那么快干掉,我的理解,乔布斯等于把五年之后的产品拿到今天,跟今天的产品进行竞争。回到京东本身,怎么做到,老刘也不知道,但是他能用那个标准衡量眼前的对不对,所以说刘强东是一个对未来特别有感觉的人。

当时,我看了身边这50多位高管,一个个面无表情在那坐着,中间休息的时候,我就问他们靠不靠谱,他们说没有问题,怎么做我们也不知道,但一定会想到办法。这也是一个公司成长的秘密,就是老大讲,底下人就信。总结一下,一个是老大对未来有没有感觉,第二个就是他说的大家信不信。

还有一件事。当时金融部的一个高管参加汇报工作,几个月前老刘让我们做一种十分钟贷款的金融产品,老刘说京东这么多的用户,都有真实的消费记录、真实的电话、住宅地址,我们应该创造一种服务,不需要提供身份证,不需要签字,不需要填复杂的表单,你就填需要多少钱,十分钟之后就把钱打到你的帐上。

后来那个金融高管说,我们在技术上已经实现了,但是因为银行业务审批的原因,消费者感受不到十分钟就能拿到。老刘一拍桌子就站起来了,他说互联网就要解决这样的事,我不懂银行业务我才提出十分钟贷款,你们找能合作的银行合作去。

老刘觉得未来就该这样,消费者要这种服务,我们就该提供这种服务,怎么做到,那是你们的事。所以说老刘是用户坚强的代言人,并且用倒逼机制,逼着高管去想。相信随着金融的越来越开放,一定会有更好和更新的互联网金融方式出来。

打造京东价值观的“三个才”

京东到4月1日员工已经有超过5万人,怎么管理?去年的时候我们叫全员参与,把价值观提炼出来,老刘进行全员讲解,然后组织高管去讲,四个月时间覆盖公司近5万人。核心的一点叫做“客户为先”,围绕核心价值观,我们又细分出四块,一个叫诚信,一个叫团队,还有创新和激情。这四个,也是通过京东很多员工提炼出来的,京东人就应该这个样子。

那么人才观方面,怎么让不同行业的人都能变成京东人,我们提到了三个方面,第一个叫选才,强调重德重才,因为我们这里边随便一个采销人员可能就几个亿,十几个亿的业务在他手里,那怎么能够保证他们很诚信,并且在利益面前能够经得住诱惑,京东专门成立合规部来查,并且有一段时间,公司特别喜欢应届生,就是一张白纸进来好一点,如果要是经过其他公司洗过的,过来之后挺难得。

对于预防贪污腐败,老刘总有一些特殊的办法,比如一旦证实这个人贪钱了,而且没有把钱还给公司,直接领导承担80%,间接领导承担20%,他说我要通过这样的规则,让所有人知道,你下面员工贪的不是公司的钱,而是你的钱。如果一年之内有两件这样的事情,这个管理者自动下调一级。让管理者来监管,下面这些人有什么猫腻,你一判断就能判断出来。

我们现在要成立一个网站,只要你有贪污记录,网站上就公布出来。哪怕离开京东了我也在上面挂着,按老刘的说法呢,你要想把上面那个名字去掉了,你得把这个钱10倍还回来,你要觉得不公平,就打官司,京东准备充分的钱去跟你打官司,用这些重罚让大家知道别伸手,这是一种机制和规则。

还有一个叫育才,怎么样培养和进入公司,让新员工去了解电商,了解京东,根据业务,我们会有这样的培训和培养。第三个叫励才,是激励,我们期待京东的员工在这个行业里是最有型的,有一种年轻人的活力,京东给你提供展现自己的大舞台。

马成功(京东大学高级总监马成功在正和岛“用互联网思维改造传统企业”系列课程演讲节选)

时间: 2015-03-30
Tags: 传统, 拍桌子

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