项目人手不够是大问题

  问:我负责的版本在公司内部不是重点,所以从去年到今年一直面临的问题是:项目人手不够,每个人都跟我说“手里活儿太多,没时间啊”。

  这一年,我依次采取了以下解决办法:

  1、产品会议时,跟研发、UI(UE一直缺人,来了又走,我自己硬着头皮冒充)、测试反复述说——朝着“提升用户数据、提升产品口碑”这个目标走,这样做是我暗自希望可以让大家达成共识“我们在共同维护一款产品”——现在来看,以失败告终;

  2、研发反馈手里活儿多的时候,我先去问清楚他手里有什么活儿,卡在哪里,然后去找研发总监协调,这里我每次都用考核时间“威胁”或者装可怜(虽然我负责的版本有专职研发,但是他们总是会被临时抽调去赶别的项目);

  3、当UI反馈手里活儿多的时候,我就很没办法了,因为她从自己职业发展角度,优先完成公司的重点项目(客户端产品),我是完全理解的,且她是老员工,不妥协,所以说服她非常费劲,我几乎没想到什么法子,就是每天跑去她那里软磨硬泡;

  4、测试虽然没有这样的问题,但是他们动不动就以完不成来威胁说不测试——倒是每次都卡住时间了,这样的情况发生了我也可以上报,但是听得太多次,心里超级凉;

  5、我自己提前两个月完成方案呢,中间也会遇到各种问题,或者大家估算着时间充裕,就优先完成其它时间紧急的。

  我想来想去,除了天天跟在后面磨嘴皮,装可怜,用考核时间吓唬人、假传圣旨……没一个是正经的办法。也跟关系非常密切的同事讨论这个问题的解决办法,结论是公司流程和体制的问题。多少算是自我安慰。心里好累啊~不知道你有没有什么盯人的好办法呢?

  答:我在大公司干了5年多,其中4年在做产品。说到跨岗位“盯人”,乳摇美少女战无不胜……但恐怕你我都不是。随便讲几句吧:

  1、大公司体制导致绝大多数的产品团队做不到“一条心”,尤其跨部门跨职能的同伴,不会认为这是在做“我的作品”“丰富我的职业履历”,而是当作“又一个单子”“又来折腾我”。

  2、这时,圣母们会教导你,如果不能调动团队积极性,必定是主管的问题,产品经理的问题,要从自己身上找问题。说直白一点,你就是条蠢(产品)狗,别人凭什么为你卖力呢?而我建议与各式各样的圣母(不局限于IT行业)保持至少15公里,且不顺风的距离。

  3、简单点说,当一个项目里的人数越多,业务架构越复杂,则认同感越少,效率越低。我比喻为体制之疮,只有一个方法来治疗它——如果项目处于高速上升期,掀起的兴奋与成就感会形成强大的凝聚力。除此之外,听天由命。

  4、所谓体制,是个非常复杂的话题,我们可以把它抽象为上一条里所提到的“人越多效率越低”。根据不同的管理水准,不同的产品项目,可能有量级的变化,但不会发生质变。而绝大多数(成功的)公司都无法平衡扩张期与高效率之间的矛盾,这就像生老病死一样,凡人概莫能免,同时也给了新公司,小团队勇者斗恶龙的机会。

  5、产品经理本身应该具备UE技能,把这个当做基本功来看待。公司配置的UE一方面可能更专业,另一方面从跨项目的全局出发来把握交互风格,但你不能依赖他们,而是把专业UE当做加分项来对待,自己出的UE稿则是基本项。甚至于测试也是产品经理的基本功,也不能完全依赖QA。你就是一个干杂活的,杂就对了。如果作沟通协调居多,那个叫项目经理,不叫产品经理。产品汪的肩膀应该更宽厚得多。

  最后,产品汪就是这么命苦,这个你得认。说起来名头好听,产品经理改变世界,其实又依赖各种资源各种协作,往往还管不了这些资源与协作人员,只好把大部分精力放在求爹爹告奶奶走流程上面。但这还不是最苦的,苦海无涯之首是“空有一身好武艺,却找不到值得打拼的好项目”,之二是“遇到对产品无知自大的领导,被逼去做必死无疑的项目”,之三是“我有一些很酷的想法,但完全没有研发与设计资源来配合”,而你的苦恼,至多排在区区第四。

时间: 2014-07-31

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